경영학
조직행동 : 집단·조직(1)
집단차원
1. 집단행동의 기초
가. 집단과 집단역학
집단이란 어떤 공동목표 달성을 위하여 두 사람 이상이 서로 의지하고 상호작용하면서 업무를 수행하는 집합체
나. 집단의 유형
1) 공식 집단
전체 조직의 목표와 관련된 과업을 수행하기 위하여 형성된 집단
2) 비공식 집단
집단 내의 상호 공통적 흥미·상호작용의 친밀성 등으로 조직됨. 호손 실험에 의해서 공식 집단보다 오히려 비공식 집단이 생산성에 큰 영향을 미친다는 것이 입증
3) 소속집단과 준거집단
소속집단이란 실제로 소속되어 있는 집단을 말하며, 준거집단은 특정 상황에서 판단이나 의사결정을 해야 할 경우 기준으로 삼는 집단, 혹은 개인이 소속되고자 희망하는 집단을 의미한다.
다. 집단 발달의 단계
형성기(foming) -> 격동기(storming) -> 규범화(norming) -> 성과 달성기(performing) -> 해체기(adjourning)
1) 형성기(forming)
조직이 갓 결성되어 구성원들이 자신이 해야 할 내용을 잘 알지 못하는 시기. 조직의 목적, 구조, 리더십을 정의하는 단계
2) 격동기(storming)
구성원들이 처음 생각하던 것과 차이가 있어 갈등이 발생하는 단계
3) 규범화(norming)
친밀한 관계와 응집력이 생기는 단계
4) 성과 달성기(performing)
집단이 제기능을 발휘하는 단계
라. 집단의 속성
1) 역할(role)
역할이란 특정한 직위를 가진 사람에게 기대되는 일련의 행위
- 역할 갈등 : 한 사람이 여러 가지 역할을 수행하는 과정에서 어느 한 역할을 수행할 경우 다른 역할의 수행이 어려운 경우에 발생
2) 규범(norm)
구성원들이 공유하며 받아들일 수 있는 기준이나 기대치
가) 호손 연구
작업 집단의 규범이 작업자의 행동에 영향을 미친다는 사실
나) 순응(conformity)
사람들이 어떤 집단의 구성원이 되고 싶어 한다는 것. 가장 대표적인 연구는 애시(Solomon Asch)의 연구
3) 지위(ststus)
조직 내의 등급, 직위 또는 서열
가) 지위와 규범
지위가 높은 구성원은 규범으로부터 이탈할 수 있는 자유를 다른 구성원보다 더 많이 가진다.
나) 지위와 집단 상호작용
지위가 높은 구성원들은 더 공격적인 경향
다) 지위 불공정성
구성원이 지위의 위계구조가 공정하다고 믿는 것이 중요. 지위의 불공정성이 지각될 경우 수정하려는 다양한 행동 유발
4) 규모(size)
연구에 따르면 집단의 규모가 커질수록 참여도는 줄어든다. 그러나 만족도는 어느 정도까지 규모가 커질수록 높아지는 경향(친교에 대한 욕구 해소)
※사회적 태만을 극복하기 위한 방안
- 업무를 개인별로 할당
- 자신의 업무를 명확히 인식하도록 직무기술서를 필수화
- 성과평가를 개인별로 실시
- 집단의 크기를 최적화하여 여유인력을 가급적 줄인다.
- 성과배분의 의사결정 권한은 집단 구성원의 자율에 맡긴다(집단 구성원이 알아서 무임승차꾼의 성과배분을 막을 수 있다)
5) 응집성
집단이 서로에게 매력을 느끼고 그 집단에 머물러 있기를 바라는 정도
조직몰입과 유사. (종업원이 특정 조직과 목표에 자신을 동일시하고, 조직에 남아있기를 바라는 정도)
- 응집성의 증가 요소
집단의 규모 축소
집단 목표에 대한 동의 도출
구성원들이 함께 지내는 시간 증가
집단의 지위를 높이고, 집단 구성원으로서의 자격 획득을 어렵게 함
다른 집단과 경쟁
집단별 보상
집단을 격리
- 응집성의 감소 요소
목표에 대한 불일치
집단 크기의 증가
집단내 경쟁 증가
불만족스러운 경험
=집단의 목적이 조직의 목적과 일치되면 중간 이상의 성과 도출
2. 집단의사결정
가. 집단의사결정의 의의
사람들은 중요한 의사결정을 할 때 이를 집단으로도 한다. 더 많은 정보를 더 철저히 처리할 수 있기 때문에 개인들이 하는 결정보다 더 나은 것이 사실이지만, 집단의사결정으로 큰 재앙을 겪기도 한다.
1) 집단의사결정의 장·단점
- 장점
더 많은 지식과 정보 활용
문제에 대한 다양한 접근 가능
수용도와 응집성이 높아짐
의사소통 문제의 감소
- 단점
동조 압력
시간의 소비
특정 구성원에 의한 지배 가능성
의견 불일치와 갈등
신속하고 결단력 있는 행동 방해
나. 집단 의사결정의 문제점
1) 집단사고(groupthink)
응집력 높은 집단에서 구성원들 간의 합의에 대한 요구가 지나쳐서 다른 대안의 모색을 저해하는 경향
가) 집단사고 현상의 발생 징후
- 지나친 자신감
- 도덕적 환상
- 적에 대한 고정관념
- 동조의 압력
- 자기 억압
- 만장일치의 환상
- 집단과 보호
※집단사고 극복 방안
- 집단 리더가 구성원들이 자유로운 비판을 할 수 있도록 분위기 조성
- 외부 전문가를 초빙하여 구성원들의 견해를 비판
- 집단을 두 부분으로 나누어 독립적 토론 후 토론 내용을 비교, 합의과정을 2번으로 나누어 예비적인 합의 후 2차 토의에서 결정
- 지명 반론자(devil's advocates)를 둔다
2) 집단 이동적 사고(groupshift)
가) 의의
집단토의 전과는 달리 토의 후에 의견이 극단적으로 쏠리는 현상. 집단 토의 후 양극단으로 쏠리는 쪽으로 태도를 취하는 현상을 집단 양극화 현상(group bipolarization)이라고 한다.
나) 원인
- 책임 분산
- 다른 구성원이 자신과 동일한 견해를 가지고 있다는 것을 확인하고 자신의 견해를 더욱 과신
- 특별히 준비한 대안이 없는 경우 다른 구성원에 의해 강하게 설득된 대안이 쉽게 채택되는 경향
다. 효과적 집단의사결정 기법
1) 브레인스토밍(brainstorming)
한 가지 문제를 놓고 여러 사람이 아이디어를 무작위로 개진
- 표현 권장 : 어떤 것이든 자유로운 대화. 제약을 하지 않는다.
- 평가 지연 : 아이디어 산출 과정에서 어떤 방식이든 평가하지 않는다.
- 양 : 아이디어는 많을수록 좋다.
- 아이디어 확장 : 가능한 다른 사람의 아이디어를 수정하고 확장하려 노력
2) 명목 집단법(NGT : nominal group technique)
서로 의사소통을 하지 않고 서면으로 아이디어를 제출. 아이디어를 돌아가면서 읽고 자신의 생각 추가. 그 뒤에 토의해서 투표로 결정
3) 전자회의
명목 집단법을 정교한 컴퓨터 기술과 결합시킨 것
4) 지명 반론자법(devil's advocate method)
반론자를 지명해 고의적으로 단점과 약점을 지적해서 개선하는 방식
5) 델파이법(Delphi method)
토론을 거쳐 결정하는 것이 아니라 전문적인 의견을 설문을 통해 전하고 다른 사람들의 의견을 보고 나서 다시 수정한 의견을 제시하여 결정하는 방식
라. 쓰레기통 모형
조직은 불확실한 상황에 놓여있다. 문제 발생에서 시작해서 해결로 끝나는 연속적인 단계가 아니라 여러 가지 문제들이 모여있다.
3. 작업팅의 이해
가. 집단과 팀의 차이
1) 작업 집단(work group)
정보를 공유하고 의사 결정하는 상호작용 집단
2) 작업팀(work team)
협력을 통해 긍정적인 시너지 창출
나. 팀 유형
1) 문제해결팀(problem-solving team)
taskforce 성격을 가진 팀으로 개선방안의 아이디어를 공유하거나 제안을 하지만 자체적으로 실행할 권한은 없다.
2) 자율적 관리팀
팀장 없이 팀에게 더 많은 의사결정 권한을 줌
3) 기능횡단팀
계층은 동일하지만 상이한 직무영역에서 온 사람들로 구성. 주로 신제품 개발을 위한 팀 등
4) 가상팀
지리적 위치에 상관없이 온라인에서 함께 일한다.
4. 의사소통
가. 의사소통의 기능
집단이나 조직에서 통제, 동기부여, 감정적 표현, 정보 제공과 같은 기능 수행
나. 의사소통 과정
송신자 -> 메시지 부호화(encoding) -> 채널 -> 메시지 해독(decoding) -> 메시지 수신 -> 피드백
각 부분에 의사소통을 방해하는 소음이 있기도 하다.
1) 의사소통의 방향
수직적인 것(통제)과 수평적인 것(협력과 조정)으로 구분. 수직적은 하향적인 것과 상향적인 것으로 구분
다. 조직 의사소통
1) 공식적 소집단 의사소통 네트워크
- 사슬형 : 공식적인 계통과 수직적인 경로를 통해서 의사전달
- Y형 : 특정의 리더가 있는 것은 아니지만 비교적 대표할 수 있는 인물이 있는 경우(조정 역할)
- 바퀴형 : 특정한 리더가 있을 때 발생. 특정 리더에 의해 모든 정보의 전달이 이루어 짐. 구성원들 간의 정보 공유가 안된다는 단점
- 원형 : 권력의 집중도 없고, 지위의 고하도 없이 특정 문제 해결을 위해 구성된 조직에서 발생
- 완전 연결형 : 모든 집단 구성원이 적극적인 의사소통을 함
2) 비공식 의사소통
비공식적인 경로를 통한 의사소통으로 그레이프바인 등이 있다.
5. 리더십 개요
가. 리더십 이론의 분류
1) 특성 이론(자질론 : 리더는 타고난다.)
리더가 지닌 신체적, 심리적, 성격적 특성에 따라 리더십의 효과가 커진다는 이론
2) 행동 이론(육성론)
특정한 행위를 보일 대 리더십의 효과가 증진된다는 이론
3) 상황 이론
리더의 행위가 주어진 상황에 적합하면 유효성이 높고 그렇지 않으면 낮다는 이론
6. 리더십 특성 이론
효과적인 리더와 비효과적인 리더를 구별하는데 리더의 특성에 관심을 둔 이론으로 문제점을 극복하지 못했다.
7. 리더십 행동 이론
효과적인 리더와 비효과적인 리더를 구별하는 행동들을 밝혀내려 했던 리더십 이론
가. 오하이오 주립대학(OSU)의 연구
구조주도(일 중심)와 배려(사람 중심)로 구분하여 연구
구조 주도는 리더가 목표 성취를 위해 자기의 역할과 종업원의 역할을 정하고 체계화하기를 좋아하는 정도
배려는 리더가 조직 구성원의 아이디어와 감정에 대한 상호 신뢰와 존경을 보여주는 직무관계를 갖는 정도
나. 미시간 대학의 연구
생산 지향적 리더(일 중심)와 종업원 지향적 리더(사람 중심)로 구분하여 연구
다. 관리 격자 이론
오하이오 주립대학의 구조 주도와 배려 연구를 기초로 더욱 구체화하고 효과적인 리더십 행동을 배양하기 위해 개발한 이론
수평축에 생산에 대한 관심(일 중심)을 두고 수직축을 인간에 대한 관심(사람 중심)으로 두고 각 9칸으로 나누어 행동유형을 5가지로 분류
- 컨트리클럽형(1, 9) : 일은 도외시하고 인간관계에만 관심
- 무관심형(1, 1) : 일, 사람 어디에도 정을 못 붙임
- 중간형(5, 5) : 일, 인간관계에 적당히 관심
- 과업형(9, 1) : 일 중심적 스타일
- 팀형(9, 9) : 생산과 인간관계에 모두 관심
가장 좋은 리더십 스타일로 팀형(9, 9)
라. PM 이론
성과지향(performance orientation : P)과 유지 지향(maintenance orientation : M)으로 구분
리더십 유효성을 PM > pM = Pm > pm으로 구분하여 PM형이 가장 우수하다고 주장
8. 리더십 상황 이론
상황에 따라 서로 다른 특성과 행동이 중요하다
가. 피들러의 리더십 이론
1) 가장 좋아하지 않는 동료(LPC : least preferred co-worker)라는 설문을 개발하여 과업 지향적인지 관계 지향적인지 측정
가장 함께 일하고 싶지 않았던 한 사람을 평가하게 하여 긍정적인 용어로 기술한다면(LPC 점수 높음) 좋은 인간관계를 형성하는데 주로 관심을 가지는 관계지향적인 사람. 비교적 비호의적인 용어로 기술하였다면(LPC 점수 낮음) 생산성에 주로 관심을 가지는 과업 지향적인 사람으로 분류
2) 상황에 대한 정의
상황 변수로 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권력 등의 3가지 제시
가) 리더-구성원 관계
리더에 대한 확신, 신뢰, 존경심을 가지는 정도를 의미. 좋음과 나쁨으로 구분
나) 과업 구조
할당된 직무가 구조화되거나 비구조화되어 있는 정도를 의미. 높음과 낮음으로 구분
다) 직위 권력
리더가 영향력을 행사할 수 있는 정도를 의미. 강함과 약함으로 구분
3) 연구결과
|
리더십 유효정 |
과업지향적 리더십이 유효함 | 관계지향적 리더십이 유효함 | 과업지향적 리더십이 유효함 | |||||
| 호의적 | 보통 | 비호의적 | ||||||
| 상황변수들 | Ⅰ | Ⅱ | Ⅲ | Ⅳ | Ⅴ | Ⅵ | Ⅶ | Ⅷ |
| 리더-구성원 관계 | 좋음 | 좋음 | 좋음 | 좋음 | 나쁨 | 나쁨 |
나쁨 |
나쁨 |
| 과업구조 | 고 | 고 | 저 | 저 | 고 | 고 | 저 |
저 |
| 직위권력 | 강 | 약 | 강 | 약 | 강 | 약 | 강 |
약 |
∴ 상황에 따라 리더십을 바꿔줘야 한다.
4) 시사점
리더의 효과성은 두 가지 방법으로 개선할 수 있다.
- 리더의 교체
- 상황을 변화시킴
나. 허시와 블랜차드의 상황적 리더십 이론(SLT)
오하이오 주립대학의 연구를 토대로 제시
1) 리더십 스타일
리더십 스타일을 리더의 과업 행위와 관계 행위로 설정하고 각 축을 고, 저로 나누어 4가지 리더십 스타일 산출
- SLT의 리더십 유형
지시형(telling)
설득형(selling)
참여형(patricipating)
위임형(delegating)
2) 상황 변수
하급자들의 성숙도를 상황 변수로 봄. 특정한 일을 수행하려는 능력과 의지의 정도로 구분
3) 연구결과
| 성숙 보통 미성숙 | |||
| R4 | R3 | R2 | R1 |
| 능력 고 | 능력 고 | 능력 저 | 능력 저 |
| 의지 고 | 의지 저 | 의지 고 | 의지 저 |
| 위임적 | 참여적 | 설득적 | 지시적 |
4) 시사점
같은 부하라 할지라도 상황의 변화에 따라 서로 다르게 다루어야 한다.
다. 경로-목표 이론
오하이오 주립대학의 연구와 기대 이론에 근거
1) 리더십 스타일
- 지시적 리더 : 오하이오 주립대학 연구의 구조 주도와 유사
- 지원적 리더 : 오하이오 주립대학 연구의 배려와 유사
- 참여적 리더
- 성취지향적 리더
3) 상황 변수
- 환경적 요인(피들러와 유사)
- 개인적 특성(허시와 블랜차드와 유사)
리더의 행동(지시적, 지원적, 참여적, 성취지향적)이 환경적 요인(과업 구조, 공식적 권한 체계, 작업 집단)과 부하직원의 특성(통제 위치, 욕구 상태, 능력)에 영향을 받아 구성원 지각(기대감, 수단성, 유의성)하에 결과로 이어진다.
가장 좋은 리더십은 환경적 요인과 중복되지 않으면서 동시에 부하직원의 특성에 부합하는 리더십이다.
라. 리더 참여 모형
리더십 행동과 참여를 의사 결정과 연결시키는 리더십 상황 적합 모델
1) 리더십 스타일
참여의 정도에 따라 리더십 스타일을 5가지로 나눔
| 구분 | AI | AII | CI | CII | GII |
| 의사결정 참여자 | 리더 혼자 | 리더와 부하들 개별적으로 | 리더와 부하들 개별적으로 | 리더와 부하들 집단으로 | 리더와 부하들 집단으로 |
| 리더의 참여 정도 | 단독 결정 | 부하들이 리더의 구체적 질문에 응답 | 부하들이 리더와 1대1로 데이터를 분석하고 대안을 추천 | 부하들 집단이 데이터를 공유하고 분석함 | 부하들 집단이 데이터를 공유하고 분석하여 의견일치를 나눔 |
| 결정권자 | 리더 | 리더 | 리더 | 리더 | 부하집단 |
A=Autocratic(독재형), C=Consultative(자문형), G=Group(집단형)
해당 내용을 개인적인 공부의 복습 차원으로 작성되었습니다.
비 전공자이기에 틀린 부분이나 생략된 부분이 있습니다.
